Мария Реутская, советник по внутренним коммуникациям и социальным инвестициям концерна «Шелл» в России, о том, какие секретные программы мотивируют сотрудников получать удовольствие от работы
Мария, расскажите, пожалуйста, чем занимается эксперт по внутренним коммуникациям и что входит в обязанности, какая у него зона ответственности и KPI?
Все зависит от бизнеса. Не существует универсального рецепта, который мог бы помочь выстроить идеальную корпоративную культуру внутри организации.
Основные показатели эффективной работы специалиста по «внутрикому» — открытая и дружелюбная корпоративная культура, возможность вести открытый диалог с руководством и обеспечение обратной связи с сотрудниками. Это своего рода внутренний PR или внутренний маркетинг, где вместо продукта или услуги продвигается бренд компании среди сотрудников.
Конечная цель внутренних коммуникаций — мотивировать сотрудников на достижение значимых показателей через повышение вовлеченности. Чем больше сотрудники вовлечены в деятельность компании, чем сильнее их мотивация. Проще говоря, вовлеченность — это цель, мотивация — стимул, а внутренние коммуникации — способ, набор инструментов влияния на стимул.
KPI внутреннего коммуникатора — показатели вовлеченности сотрудников, которые включают их удовлетворенность корпоративной культурой, лояльность работодателю, отношение к руководству.
На что влияет мотивация персонала, как ее измерять? Зачем она вообще нужна?
Мотивация персонала напрямую влияет на доходы компании: чем выше вовлеченность сотрудников, тем больший доход имеет бизнес. Это доказано многочисленными исследованиями и практикой ведения бизнеса многих компаний. Так, компании с наиболее высоким показателем вовлеченности (25%) удвоили свою годовую выручку по сравнению с компаниями с низкой вовлеченностью (Kenexa research 2008). Согласно исследованию Sears US, пятипроцентное увеличение вовлеченности ведет к увеличению на 1.8% удовлетворенности покупателей, что ведет к увеличению выручки компании на 0,5%.
В современном мире компании вышли на совершенно иной уровень конкуренции — конкуренции кадров. Сравните две любые компании из одной отрасли: качество продукции у них приблизительно одинаковое. Но почему одна компания сверхдоходна, а другая терпит серьезные убытки? Все дело в качестве предоставляемых услуг. Вы скорее пойдете в магазин, где работает вежливый и отзывчивый персонал, который сделает все, чтобы их клиенты были счастливы. В этом заключается их конкурентное преимущество — в людях. Как говорит Ричард Бренсон (а в успехе его компании сомневаться не приходится): «Если вы позаботитесь о своих сотрудниках, они позаботятся о ваших клиентах».
Как правило, вовлеченность измеряется с помощью внутрикорпоративных исследований. В нашей компании такое исследование Shell People Survey проводится каждый год. Вопросы затрагивают темы мотивации и удовлетворенности работой, лояльности сотрудника компании, его отношения к репутации компании, его оценку эффективности руководства компании. В результате мы получаем конкретые цифры, которые позволяют оценить уровень вовлеченности сотрудников. Если показатели низкие, то это означает, что руководитель неэффективен. Более того, у каждого линейного руководителя есть KPI по вовлеченности, и от этой оценки зависит его/ее дальнейшая карьера.
Есть самомотивирующиеся сотрудники, как быть с остальными?
Существует интересная концепция о том, что люди мотивированы всегда. Вопрос заключается в том, какого рода эта мотивация — позитивная или негативная. При негативной мотивации может доходить до того, что сотрудник выполняет свои обязанности спустя рукава или откровенно саботирует работу.
С другой стороны, даже самому мотивированному и вовлеченному сотруднику нужно позитивное подкрепление со стороны руководства — нам всем важно, чтобы нашу работу ценили. Самая сильная внутренняя мотивация сотрудника может «разбиться о скалы» равнодушия и пренебрежения со стороны руководителя. Нам всем необходимо получать эмоциональное поощрение за хорошо выполненную работу, иначе в следующий раз мы не будем стараться. Это чисто физиологический процесс — после успешно выполненной работы в нашем мозгу вырабатывается гормон дофамин, который вызывает положительные эмоции — такие, как радость, удовлетворение и воодушевление. Но как мы узнаем, что наша работа успешна, если не получаем обратную связь от руководства (материальную в качестве премии или просто похвалу на словах)?
Правда ли, что денежная мотивация не работает?
Неправда ☺. Конечно, она работает. Ведь мы ходим на работу, прежде всего, чтобы зарабатывать деньги, которые обеспечивают нам комфортное существование. Другой вопрос, что после достижения определенной финансовой стабильности рост доходов перестает стимулировать так же, как раньше. Более того, я знаю коллег, которые отказывались от повышения ради той работы, которая приносит им истинное моральное удовлетворение.
Чтобы достичь максимальных показателей эффективности, сотрудники хотят быть увлечены своей работой, разделять ценности и цели компании, искренне верить в них и понимать, что их вклад в общее дело значителен. Вопрос заключается в том, как именно компания может способствовать большей вовлеченности сотрудников.
Как нефинансово мотивировать сотрудников?
Компании стараются заполучить лучшие кадры, но высококвалифицированных специалистов сложно переманить одними лишь материальными благами. Им нужно что-то большее — значимость, репутация и социальная ответственность.
Компания HAYS недавно опубликовала интересное исследование, посвященное нематериальной мотивации. Первые три позиции — возможность профессионального развития (63%), личность руководителя (60%), возможность выполнять разноплановые интересные задачи (56%). Совершенно ясно, что роль руководителей в мотивации сотрудников сложно переоценить. Как говорят: уходят не из компании, а от начальника. Ведь для сотрудника начальник и есть компания.
Кроме того, люди хотят работать в социально ориентированных компаниях. Согласно исследованиям, 80% сотрудников ожидают от компаний-работодателей участия в социальных программах. При прочих равных в отношении цены и качества клиенты сделают выбор в пользу того бренда, который более известен на рынке благодаря своей социальной политике.
Опишите, пожалуйста, пару кейсов, как вы мотивировали сотрудников и на что эта мотивация повлияла.
Одна из программ нематериальной мотивации, которая существует в нашей компании, — программа Because we Care («Забота о сотрудниках»), нацеленная на поддержание физического и психологического здоровья наших коллег. В рамках программы сотрудникам предлагают внимательнее относиться к себе и окружающим при помощи несложных техник. Она охватывает такие жизненно важные сферы нашей жизнедеятельности, как здоровое питание, здоровый сон, физическая активность, работа со стрессом и управление усталостью.
Сотрудники могут узнать уровень их риска, не выходя из офиса. В медпунктах компании им могут провести замеры биометрических данных, таких, как измерение индекса массы тела, артериального давления, уровня глюкозы (сахара) и общего холестерина в крови. У сотрудников есть возможность обратиться за психологической помощью, получить консультацию по питанию и многое другое. Кроме того, активно поддерживается тема баланса работы и личной жизни (work-life balance) на уровне политики компании.
Помимо оплаты добровольного медицинского страхования сотрудника и членов семьи (супруг, дети), компания компенсирует затраты на участие в спортивных активностях (фитнес, спортивные секции, приобретение спортивного инвентаря).
Подобные программы по заботе о благополучии сотрудников значительно снижают риски, связанные cо здоровьем, транслируют ценности компании о важности заботы о сотрудниках и в конечном итоге повышают их мотивацию и вовлеченность.
Еще одна программа нематериальной мотивации получила название Mentoring Circles («Кружки менторства»), в рамках которой главы департаментов организуют тренинги и мастер-классы для всех желающих сотрудников, делятся своим опытом, знаниями и дают ценные советы. Сотрудники очень высоко оценивают эту программу, говоря о том, что это уникальная возможность получить знания от топов «из первых уст», а также выстроить более неформальные и доверительные отношения с руководством.
Какие качества определяют лидера в коллективе? Всегда ли лидер — это начальник? Можно ли вырастить сотрудника до лидера, если у него на данный момент вообще нет лидерских качеств?
Конечно, есть люди с выдающимися лидерскими способностями, но их единицы. Однако, это совершенно не значит, что лидерские качества нельзя в себе развить. Перефразируя Гете, лидер — это на 1% способностей и 99% процентов пота. Ведь даже выдающиеся способности не гарантируют вам эффективного лидера, если у него нет опыта, знаний, навыков и если он не прилагает усилий, чтобы вдохновлять свою команду.
В «Шелл» большинство руководящих должностей занимают сотрудники, которые начинали работать в компании в качестве младших специалистов. Некоторые наши коллеги работают более 30 лет. Компания заинтересована в том, чтобы растить лидеров. У нас существует специальная программа для будущих лидеров Shell Graduate Programme.
В нашей компании роль лидера прежде всего заключается в способности собственным примером демонстрировать приверженность корпоративным ценностям, брать ответственность за принимаемые решения, не бояться вмешиваться в небезопасные ситуации и быть чутким в отношении своих коллег. В конечном итоге, именно сотрудники оценивают своего руководителя.
Не существует единого клише, по которому можно измерить эффективность лидера. Невозможно составить набор лидерских качеств, которыми должен обладать каждый руководитель. Лидеру в «Шелл» также важно быть аутентичным, то есть быть самим собой, со своим уникальным характером, темпераментом, видением, а не пытаться соответствовать каким-то навязанным извне шаблонам.
Мария, недавно вы выступали на Superjob HR-meetup, и один из основных тезисов вашего выступления был: «Программы КСО должны помогать решать задачи бизнеса». Какие задачи программа КСО помогла решить в компании «Шелл»?
Для «Шелл» поддержка социальных программ — это значимая часть стратегии компании, с серьезными бюджетами и тщательной проработкой на самом начальном этапе разработки проекта. Мы смотрим потенциальные риски, которые проект может принести в регион, — экономические, экологические, социальные. После серьезного анализа рисков разрабатывается программа социальных инвестиций, определяется бюджет, выстраиваются отношения с администрацией региона, местными сообществами с целью обсуждения этапов программ.
Так, в 2012 году концерн «Шелл» в России построил первый в России завод по смешению смазочных материалов в городе Торжок Тверской области. Анализ рисков показал, что особое внимание стоит уделить вопросам дорожного движения, так как из-за прихода бизнеса в регион количество автотранспорта на дорогах города значительно увеличилось, возросла интенсивность движения. Все это могло привести к росту ДТП.
Поэтому компания приняла решение разработать программу по безопасности дорожного движения. В рамках программы «Шелл» в Торжке при поддержке администрации города было реконструировано 22 пешеходных перехода, расположенных около школ и детских дошкольных учреждений, — около половины всех переходов города. Были проведены тренинги для водителей — представителей полиции, работников муниципального образования и сотрудников автошкол региона; разработаны учебные пособия по безопасности дорожного движения для школьников, их родителей и учителей.
Другой пример связан с поддержкой благотворительного фонда, оказывающего помощь детям с синдромом Дауна. Честно скажу, что когда наше партнерство только зарождалось в 2005 году, то речь о стратегической поддержке бизнеса не шла. Это было искреннее желание сотрудников помочь, а заодно поучаствовать в благотворительном велопробеге, который организовывал фонд. Однако когда пришло время обосновывать перед руководством бюджет (это неизбежный этап, который приходится проходить всем без исключения социальным инициативам), то ценность программы мы обозначили так: повышение вовлеченности сотрудников путем их участия в социально значимом проекте, формирование образа социально ответственной компании, а также укрепление связей между сотрудниками компании благодаря командному участию в велопробеге.
Ещё один тезис вашего выступления — «Программы КСО должны быть стратегическими». Посоветуйте, как компании прописать стратегию таких программ, если ранее таких программ не было?
Если компания начинает реализацию проектов КСО, прежде всего, необходимо разработать долгосрочную стратегию в области социальных инвестиций, которая должна отвечать на вопросы: «кто?», «что?», «как?», «когда?» и «почему?».
ЧТО? Выясните, какие задачи ставит перед собой бизнес. Какие ключевые проекты есть у вашей компании? С какими трудностями компания сталкивается или потенциально может иметь в будущем? Выберите правильное для вашего бизнеса направление социальных инвестиций, которое сможет помочь компании зарекомендовать себя как доброго соседа в глазах ваших партнеров и местных сообществ.
КТО? Кто ваша целевая аудитория? Для кого предназначена программа в конечном итоге? Это ваши сотрудники, руководство (внутренняя ЦА)? Или представители органов власти, партнеры, клиенты, местные сообщества (внешняя ЦА)?
КАК? Какие ресурсы вам потребуются для реализации программы КСО? Определите бюджет и участников проекта. Нужна ли вам помощь других отделов? Кого из сотрудников вы будете вовлекать в реализацию программы?
КОГДА? Продумайте «жизненный цикл» вашей программы на год, разработайте коммуникационный план. Постройте график с датами подготовки, запуска, реализации и окончания вашего проекта. Что будет с вашей программой в следующем году? Как она будет развиваться?
ПОЧЕМУ? Почему бизнес должен выделять бюджет на реализацию программы КСО? Очень важно разговаривать с бизнесом на одном языке — языке прибыли. Если организация реализует программы КСО без явной причины — не получает от этого ни рекламы, ни финансовой прибыли — это совсем не значит, что этой причины нет. Это может быть повышение вовлеченности сотрудников путем их участия в социально значимом проекте, формирование образа социально ответственной компании, выстраивание доверительных отношений с партнерами и многое другое.
Лучше всего выбрать ограниченное количество направлений, в рамках которых вы будете реализовывать свои социальные проекты (не больше трех). Они должны быть стратегическими и помогать решать задачи бизнеса. Так, например, приоритетные направления «Шелл» — это программы в области безопасности дорожного движения, доступ к энергоресурсам и поддержка малого бизнеса.
Как вы считаете, как поступить компании в кризисе, которая сокращает бюджеты и которая больше не может развивать программы КСО?
К сожалению, ни одна компания не застрахована от подобных ситуаций. Мы пережили это на собственном опыте. Этот процесс может быть крайне болезненным. Именно поэтому важно еще на этапе входа — запуска программы КСО — прописать возможные сценарии выхода, то есть убедиться, что фонд/программа смогут продолжать свою деятельность без участия вашей компании.
В этом году нам пришлось отказаться от многолетней поддержки благотворительного фонда. Во-первых, мы сообщили фонду об этом сразу, как только было принято решение, чтобы им удалось успеть перестроить свои активности с учетом нашего выхода. Во-вторых, мы постарались сделать наше расставание максимально мягким — в прошлом году мы поддержали их проект с меньшим бюджетом. Кроме того, мы договорились, что будем продолжать поддерживать фонд, но уже усилиями частных лиц — наших сотрудников. Мы продолжаем делать рассылки о мероприятиях фонда, организуем сбор средств. На самом деле, оказалось, что есть очень много возможностей поддержать фонд без бюджета компании.
5 правил успешной внутренней коммуникации от Марии Реутской
Правило №1. Помогать бизнесу. Все, задачи, которые мы хотим решить с помощью внутренних коммуникаций, должны быть нацелены на решение задач, которые ставит бизнес. Организаторы вечеринок и артисты проводят мероприятия для того, чтобы развлечь свою аудиторию; профессиональные коммуникаторы делают это для поддержки стратегии компании.
Правило №2. Работать на результат. Каждый проект должен начинаться с постановки цели. Чего мы хотим добиться в конечном итоге? Как мы хотим изменить поведение и отношение сотрудников?
Правило №3. Знать свою целевую аудиторию. Специалист по коммуникациям, который не знает досконально свою аудиторию, бесполезен. Наша работа заключается в том, чтобы перекинуть мост между двумя мирами — миром руководителей и их сотрудников. Поэтому наша основная задача — как можно больше слушать свою целевую аудиторию, понимать ее мотивы, интересы и настроения.
Правило №4. Обеспечивать обратную связь. Сотрудники значительно более вовлечены, если они могут поделиться своими идеями и переживаниями и получить ответ на волнующие их вопросы. Односторонние внутренние коммуникации — это не просто неуважение к мнению сотрудников. Они неэффективны.
Правило №5. Руководители играют ключевую роль в коммуникациях. Каким бы прекрасным профессионалом вы ни были, если руководство не возглавляет и не поддерживает ваши проекты, то скорее всего ваша инициатива обречена на провал. Если руководители не верят в то, что говорят, сотрудники тоже не будут в это верить. Наша задача объяснить руководителям, что коммуникации — неотъемлемая часть их работы. Они должны вдохновлять и мотивировать сотрудников, поддерживать, слышать и давать обратную связь. А работа внутренних коммуникаторов — помогать руководителям, давать им инструменты для эффективного взаимодействия с сотрудниками.
Комментарии
Отправить комментарий