Недавно прочитала еще одну прекрасную книгу, посвященную внутренней мотивации. Тони Шварц, автор таких мировых бестселлеров, как "Жизнь на полной мощности", "Искусство заключать сделки" (книга, написанная в соавторстве с Дональдом Трампом), дает отличные советы тем, кто заинтересован в собственной продуктивности и счастье - не только на профессиональном, но и на личном поприще. Очень рекомендую к прочтению эту книгу. Ниже представлены наиболее интересные цитаты, которые дают представление об основных идеях книги.
> Компании с наиболее вовлеченным персоналом показали 19%-ное увеличение доходов и 28%-ный рост прибыли в расчете на акцию. Компании с наименее высоким показателем вовлеченности в рабочий процесс продемонстрировали 32%-ное снижение доходов, а прибыль на акцию упала на 11%. Если в первых компаниях 90% сотрудников не думали о том, чтобы сменить работу, то там, где интерес отсутствовал, о смене работы задумывалось 50% персонала. И надо сказать, что более сотни исследований подтвердили взаимозависимость между лояльностью сотрудников и результативностью работы.
> Одно из последних исследований рабочего места, проведенное консалтинговой фирмой Tower’s Perrin в 2007–2008 гг. показало, что только 20% из 90 000 сотрудников в 18 странах мира чувствовали полную вовлеченность в рабочий процесс, выходя за рамки возложенных на них обязательств, чему способствовало осознание значимости выполняемой работы и преданность делу. Еще 40% относилось к категории «трудоустроенных по специальности», т.е. они знали дело, но работали без должного энтузиазма, а 38% испытывали разочарование и отсутствие.
> В отличие от машины человеку необходимо подключиться к четырем источникам питания, чтобы работать в полную силу: источникам физической, эмоциональной, интеллектуальной и духовной энергии.
> Подавляющее большинство компаний не способны осознать, насколько степень удовлетворенности сотрудников влияет на производительность их труда.
> На эмоциональном уровне основной потребностью человека является стремление к безопасности, собственной значимости, которое во многом определяется признанием окружающих и их оценкой.
> Пожалуй, ни одной из насущных людских потребностей не пренебрегают на рабочем месте больше, чем необходимостью в признании. [...] Признание для нас не менее важно, чем питание. Потребность в признании появляется с рождением и остается на всю жизнь. Как показывают исследования, основной причиной задержки в развитии — заболевании, при котором новорожденный не набирает вес, нужный для нормального развития, — является отсутствие прикосновений, поощрения и заботы со стороны родителей.
> Институт Гэллапа пришел к заключению, что единственным и наиболее важным показателем того, будут ли сотрудники продолжать работать в компании, является качество взаимоотношений с их непосредственным руководителем. Исследования определили 12 ключевых факторов, влияющих на повышение заинтересованности, уровня продуктивности и желание сохранить свою работу. Половина из них напрямую связана с чувством значимости, включая регулярное одобрение или поощрение за хорошо выполненную работу, наличие супервайзера или кого-либо из сотрудников компании, которые бы «выражали заинтересованность в человеке как в личности», являлись бы для него «лучшим другом в рабочем коллективе» и «поощряли его развитие».
> Задача руководителя — научиться намеренно и постоянно вызывать положительные эмоции, которые лучше всего обеспечивают высокие рабочие показатели.
> Одной из задач руководителей организаций является создание рабочей среды, которая способствует полной концентрации сотрудников на выполняемой работе. При этом не следует забывать о более частых перерывах на отдых.
> Необходимость чувствовать себя значимым на рабочем месте — проявление нашей врожденной потребности в обретении смысла жизни. Мы называем это желание духовной энергией, основа которой — глубоко укоренившиеся ценности и ясное понимание цели, что помогает нам преодолеть эгоизм и отражается в поведении. Оптимальным движением в этом измерении будет осознанное понимание ценностей (нижний правый квадрант матрицы духовности) и их выражение через наши поступки (верхний правый квадрант). Ценности — это наши стремления, и реализуются они через наши действия.
> Чтобы иметь преимущество перед конкурентами, организации должны развивать в своих сотрудниках те качества, о которых раньше даже и не вспоминали: аутентичность, эмпатию, самосознание, творческие способности, чувство цели и прежде всего, пожалуй, способность противостоять любым жизненным изменениям. И не важно, как это воспримут другие, мы должны понимать, что наша эффективность и удовлетворенность как на работе, так и за ее пределами целиком и полностью зависит от этих качеств.
> Исследования Андерса Эрикссона и других наглядно демонстрируют, что совершенство зависит прежде всего от практики и меньше всего от таланта.
> Выход за пределы комфортной зоны вызывает чувство дискомфорта, но это единственное средство, с помощью которого мы можем учиться и расти, совершенствоваться и ощущать более глубокое чувство удовлетворения жизнью.
> 95% людей, сидевших на диете, со временем набирают прежний вес, а многие набирают даже больше, чем потеряли; даже после сердечного приступа только один из семи пациентов меняет свои привычки в питании или увеличивает физическую активность; 25% отказываются от своих «новогодних обещаний» уже через неделю после праздника. 60% — в течение полугода. В среднем люди дают «новогодние обещания» 10 раз, и каждый раз это ни к чему не приводит; 70% попыток произвести изменения в организации заканчиваются провалом.
> Мы не можем добиться нужных результатов, если руководитель только дает разрешение на наше участие, т.е. является спонсором, а работа выполняется людьми со стороны. Необходимо полное сотрудничество с руководителями, и, если возникает сопротивление переменам, а возникает оно почти всегда, именно лидер должен помочь остальным не сойти с выбранного пути.
> Каждый человек способен освоить новую привычку, независимо от происходящих вокруг него событий, но перемены в корпоративной культуре возможны только после изменения взглядов и убеждений руководителей высшего звена.
> Исследование показало, что у сотрудников, которые подвергались постоянной критике со стороны руководителя или считали, что начальник не обращает внимание на их проблемы, риск заболевания ишемической болезнью сердца был на 30% выше, чем у тех, кто был доволен отношением к себе со стороны руководства.
> Брюс Аволио и Фред Лютанс обнаружили лишь одно качество руководителя, имеющее постоянное положительное воздействие на подчиненных. А именно: лучшие руководители могли разглядеть в других способности, о которых те и не подозревали.
> Что отличает лидеров от остальных, так это несоразмерная степень их влияния на тех, кого они ведут за собой в силу своего положения и власти. Какие бы эмоции они не испытывали, это будет ощущаться всем коллективом.
> Программам лимбической системы требуется менее 90 секунд для инициации, прохождения по всему телу и высвобождения, — говорит Джилл Болт Тейлор. — Если вы продолжаете испытывать гнев по истечении полутора минут, это значит, что сами хотите злиться.
> Плохие эмоции, плохие родители и плохая ответная реакция оказывают более сильное влияние, чем хорошие, а плохая информация обсуждается более детально, чем хорошая. У нашего эго имеется бóльшая мотивация избегать плохого самоотождествления, чем искать хорошее. Плохое впечатление и плохие стереотипы формируются быстрее и обладают большей устойчивостью к выживанию, чем хорошие. Этот феномен получил название «негативного уклона».
> Мы страдаем намного больше, когда теряем, а радуемся намного меньше, когда приобретаем.
> Нашей главной эмоциональной потребностью является ощущение безопасности — чувство собственной ценности.
> Самым известным способом защиты от болезненных переживаний, связанных с заниженной самооценкой, является завышенная самооценка.
> Наш образ определяется тем, что мы говорим о себе, наше мировоззрение — тем, что мы говорим о других.
> В каждой организации свой эмоциональный климат, который устанавливается руководством. Именно поэтому мы называем лидеров «главными управляющими энергией».
> В 2007 г. компанией Tower’s Perrin было проведено исследование, охватившее 90 000 работников из 18 стран мира, в результате которого стало понятно, что главнейшим стимулом, вызывающим интерес к работе, является искренняя заинтересованность руководства в благосостоянии и самочувствии сотрудников. Репутация компании как отличного работодателя — вот главное при решении остаться на этой работе. Второй по значимости стимул — удовлетворенность сотрудников результатами принимаемых в организации решений. И наконец, третьим стимулом являются хорошие взаимоотношения между начальником и непосредственными подчиненным. Неизбежно напрашивается вывод: искренне оценивая значимость других людей, вы как работодатель получаете огромные дивиденды.
> Только 38% сотрудников в мире верят, что высшее руководство заинтересовано в их судьбе. Более 50% говорят о том, что к ним относятся как к пустому месту или видят в них серую массу, которой необходимо управлять. Только один из десяти сотрудников мог сказать, что считает себя «ценным активом» организации.
> Стресс — это инструмент, с помощью которого мы раздвигаем границы наших способностей, но только до тех пор, пока мы уравновешиваем этот процесс промежуточным восстановлением сил.
> Способность приобретать новые знания быстрее конкурентов может являться единственным постоянным конкурентным преимуществом.
> Наилучшим вариантом будет использование всех наших способностей — физических, эмоциональных и умственных — с целью воплощения в жизнь наших глубочайших ценностей и высоких целей.
> Мы знаем многое об окружающем нас мире и, как ни печально, совсем немного о себе.
Цитаты из книги "То, как мы работаем, — не работает. Проверенные способы управления жизненной энергией" Авторы: Тони Шварц, Кэтрин Маккарти, Жан Гомес. Издательство "Альпина Паблишер"
Комментарии
Отправить комментарий